 |
| |
上海硒耘生物科技有限公司章程
一、 总则
本章程以未来10年为时间跨度，以知识经济、全球化和中国经济体制转轨变革为宏观背景，以产品创新、经营创新和管理创新为主题，以持续变革为核心，提出公司产权和经济形态升级双重战略任务，确定公司未来发展的一些重大战略选择以及运行机制、管理变革的基本思路；阐明公司的价值主张和文化取向。它是硒耘公司面对环境变化所作出的主动、系统并具有未来意义的回应。
本章程是各级管理人员的行为纲领；是指导各项经营管理工作的基本准则；是统领其他管理制度、政策、规范、战略、对策的基础法则。
本章程来源于实践智慧的常青之树，将指引、帮助硒耘人推开成功之门。
二、公司定位
第一条 基本性质
本公司是具有独立法人地位的企业组织，是自主经营，自负盈亏的市场竞争主体。
本公司是由硒耘法人代表作为核心发起的企业。
第二条 使命和愿景
硒耘致力于百姓健康水平的改善、提升和创新，以及高品位生活氛围的营造，致力于将自身的发展融入中国大众健康事业推进的历史过程。
硒耘将是创新的舞台，是有机硒食品的孵化器，是健康长寿美丽人生梦想成真的家园，是具有高成长性和鲜明文化个性的国际化企业。
第三条 主要目标
硒耘追求实现可持续成长和确保业界一流地位。在未来10年内，总体发展目标是：资产规模以提高资产质量、优化资本结构为前提迅速增长，净资产达到1000万的总量水平；同时，在经济发展质量上，实现经济形态的升级，提高主营产业竞争力。
第四条 经营理念和战略选择
健康就是财富，百姓就是资本，质量就是效益等超前创新的经营理念。
第五条 市场导向行为
坚守企业本位，遵循市场规律，立足于企业的长远发展；摆脱惯性思维的掣肘，不追求与企业目标相背离的其它目标。
第六条 品牌培育
在资源配置上向健康行业、健康企业、重点品牌倾斜
第七条 充分利用多种资源并优化资源组合，驾驭多种矛盾关系，敏锐抓住市场机会，超常规高倍速发展。
第八条 不良资产退出机制。内部资产的调整和重组，产业结构调整和资产结构调整的有机结合，是快速发展的重要手段。尤其是不良资产的清理，突破了国有资产存量调整的制度性障碍，保证企业肌体的健康和经济总体质量的提高。
第九条 文化基调
在中华民族食品文化的基础上，吸收借鉴世界食品文化，创造充满活力的食品文化氛围。开放意识，创新精神，包容心态，变革勇气，是硒耘之魂。
第十条 宗旨和核心价值理念
公司的宗旨是：致力于百姓利益的最大化；致力于所有者权益的充分实现；致力于与员工共同成长；致力于为社会作出贡献。
硒耘的基本价值理念是：百姓健康至高无上，创造新的百姓健康理念。
硒耘的基本价值主张是：贯通中西食品文化；重视食品知识资本；坚守食品市场导向；强调安全责任意识；倡导敢为人先。
第十一条 企业精神
全体员工应认同和信奉的企业精神是：同根，同心，求实，求精；敬业，合作，学习，创新。
第十二条 品牌的文化个性
硒耘是以食品新文化含量高为特征的企业。“硒耘”这一品牌的文化特色是：时尚，雅俗交融，恢弘气派；典雅，品质高贵，追求一流；现代，开放文明，面向健康。
第十三条 企业文化积累和建设
硒耘人重视企业文化的积累和继承光大；诚挚总结、提炼企业前辈所创造的优良文化基因，使之成为发展的底蕴，还将吐故纳新，对企业文化进行滋养、丰润和淘洗，永葆企业文化的青春活力和对环境的高度适应性。需要防范和消除小生产文化、封建文化对企业发展的制约。
每位员工都有培育、认同、维护、发展和传递企业文化的使命和责任。
以统一的企业文化指导、规范内部企业文化；同时，允许并鼓励企业文化的培育、创造和个性发展。企业文化的成熟、健康发展是企业文化向纵深发展的坚实基础。
第十四条 组织氛围
营造公平、公正、公开的组织氛围。遵循 理念和相互尊重、人格平等的人际关系准则；在理性的基础上，按法治的原则确定组织伦理（价值分配原则和用人基本准则）；创造内部有效沟通的体制和制度环境；形成管理者与被管理者融洽配合的良性互动。
第十五条 文化是吸引人才的土壤
将企业文化作为吸引人才的重要机制。同时，为优秀人才提供丰富的企业文化营养和优良的企业文化环境，使之在成长过程中摆脱滞后的文化理念的制约，不断开阔视野，提升境界，增强竞争力。
三、管理体制
1.公司领导体制
公司经营机构即公司经理层，是公司经营管理决策中心。公司懂事长是公司法定代表人
2.公司职能。
公司根据资本运营和实业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色，主要行使投资决策、资本经营、资金资产管理和战略管理等职能。
根据公司的职能定位，逐步完善其职能部门：战略研究部门、投资管理部门、企业管理部门、财金管理部门、人力资源部门、行政管理部门等。
3.公司职能部门的创新功能
变革创新是公司职能部门的最基本功能和存在的主要理由。职能部门必须保持危机意识、变革冲动和创新激情，成为新的运作机制、管理体制、经营战略的设计师、倡导者和推进器。
四、持续成长
经济形态升级
鉴于所拥有的资源条件变化和环境的变化，经济形态升级是未来几年内统揽发展全局的战略任务，是持续经营变革的主题。
经济形态的升级，意味着经济质量的根本改善和提高，经济内在活力的增强和新的增长点的培育、形成，整体竞争力的提升。它有两方面的含义：
1）资源型经济向知识型经济转变。即从主要凭借得天独厚的天然资源以及其他物质资源发展经济转变为主要凭借文化资源、科技资源以及智力资源发展经济；发挥知识资本的决定性作用，增加经济中的科技、文化含量。
2）区域型经济向跨区域型经济转变。即从主要在食品行业范围内开发经营转变为在更大的空间范围内投资经营。经济要从拥有政策优势转变为拥有企业优势。
1.知识就是优势。
根据经济形态升级的战略要求，要通过良好的体制、文化环境，富有吸引力的机制和政策，强有力的投入，着重开发、培育、保护、增加知识资源，在国内形成知识资源优势，同时营建走向世界的知识资源基础平台。
硒耘的核心竞争力表现为组织的整体经营智能和科技创新能力。前者具体表现为学习能力，决策能力，管理输出能力，创造具有市场优势的运作模式和业绩的经营能力。后者具体表现为专有技术以及新产品等的开发能力。
提倡营造“工作+学习”的工作氛围，比别人更善于学习是硒耘人核心竞争力的关键。
2.激活就是价值。
激活资本要素，即物质资本、无形资本和人力资本，是经营管理的核心命题，激活是指：将沉寂的资本要素转为充分利用和充分实现价值；以现有的资本要素为基础，在更为广阔的空间内整合利用更为丰富和博大的资源，即以“小资本”驱动“大资本”，以“无形资本”驱动“有形资本”；重新发现和评估资本要素价值；以更加积极的态度进入波澜壮阔的国内外资本市场。
通过各类资本的综合营运，通过资本在内部、外部的流动和交易提高整体资产的市场价值。资本经营运作时，依照实业经营与资本经营相结合，战略调整和资产重组相结合，内部重组与外部重组相结合，资产重组与管理整合相结合的基本原则。
3.创新就是未来
创新是经营管理过程中恒久不变的主旋律。在经营创新方面，重点之一是资源模式的创新——以新的方式和途径开发、增加所拥有的各类资源，尤其是具有独特价值的资源；重点之二是商业模式的创新——改变市场游戏规则，创立或导入新的商业运作方式；重点之三是产品模式的创新——开发新的产品和项目，引导市场潮流。
员工的创新意识、组织的创新机制和团队的创新能力，是三位一体的创新基本结构。对这三项要素，采取有效、有力方式进行改善和提升。
4.国际化战略导向
在国际市场背景下，审视自己的位置，增强与国际市场的互动，取得生存与发展的机会和空间。国际化包括市场的国际化——现有产品生产和营销外移，选择主要面向国际市场的新兴产业，开发具有国际竞争力的产品；包括研发的国际化——到国外嫁接或组建高科技研发平台；还包括资本运作的国际化；企业管理的国际化以及人才队伍的国际化等。
国际化并不仅仅是一种战略选择，而是在经济全球化和中国加入世贸背景下的必由之路。在实施过程中要循序渐进，量力而行，防范风险。
5.产业结构和新的增长点
依据“结构就是效益”的成功法则，在产业结构选择上以“专业化为主，多元化为辅”为指导思想，在不断提升食品产业核心竞争力的基础上，按照市场统一性或技术统一性或资源统一性原则，实现相关产业的多元化。
新的经济增长点一方面来自于现有主导产业的经营深化——产品升级换代，以及拓展经营宽度——产品的相关多元化；另一方面来自于新的产业领域：
1）具有“大产业、大市场”前景的高科技产业；
2）适应资本经营要求和资源积累要求的新金融项目，以及收购兼并等资产重组项目；
3）与主导产业关联性强的诸如媒体、广告策划等文化产业。
努力提高各产业的科技水平和科技含量，提高各产业的抗风险能力和长期的竞争能力，以高科技打造长寿公司。
五、人力资源
1.基本劳动关系：契约制
与员工之间建立以竞争、自由选择和契约为基础的长久合作关系，双方结为同命运共成长的利益共同体。契约制破除注重个人资格、品位的“身份制”，承认市场交换关系，尊重、维护、保障员工权益。
劳动契约和心理契约是连接与员工的双重纽带。前者是双方利益关系的基本规则，后者则是双方精神上的依恋和融合。
2.人本主义
人力资源是成长的第一要素。发展的目的之一在于提高员工素质，拓展员工发展空间，保障并提高员工经济所得，充分实现员工的价值。提高人的积极性是全部管理工作的中心之一。
全体员工要遵守职业道德，强化责任意识和角色意识，努力提高自身素质和技能。公司内各级管理者和被管理者要形成相互尊重，融洽配合，理性高效的良性互动关系。
3.功绩原则
功绩原则是人力资源政策和人力资源管理的基础原则：以业绩多寡论英雄，业绩面前人人平等。从功绩原则出发，建立客观、公正、有效的人才选拔机制、绩效考核管理体系和价值分配制度。
4.人力资本优先投资
造就一支谙熟市场脾性、具有创新精神和竞争力的员工队伍，一支掌握科技知识、精通专门技术的科技及专业人才队伍，一支具有熟练的岗位技能、精力充沛的基层员工队伍，是持续、长期的任务之一。要加大对人力资本的投资力度，并将其放在优先考虑和安排的位置，为广大员工创造、提供学习和训练的机会，使成为工作、学习一体化组织，使整个人力资本迅速增值。
全体员工需强化自我人力资本投资意识和终身学习意识，不断提高自身素质和技能。
5.内部竞争机制和内部创业机制
创建公开招聘、公开竞争、竞争上岗、内部劳动力市场等形式的人才内部竞争机制，向内部传递市场压力，发现优秀人才，适当淘汰不合格人员；防范和消除人员臃肿、剩余人员沉淀等组织老化现象；妥善安排和处理新老员工及管理人员的交替。向具有创业意愿和能力的员工提供创业资源和创业机会，鼓励员工内部创业。
6.价值分配
以市场原则、功绩原则为价值分配的基本准则，运用支付月薪、颁发年薪、赋予职权、提供个人发展机会及培训学习机会等形式以及不同的报酬组合，满足员工多元化混合需求；同时，作为调节内部利益关系和激励机制的多重手段。
针对不同类别的员工实行分类分层的分配制度。不同类别的员工各自行走在彼此有一定对应关系的收入轨道上；每类员工又区分为若干分配层次；伴随着员工的职业生涯，其收入具有丰富的变化空间。
忠诚企业、肯于奉献、精通业务的经营管理骨干和专业技术人才是企业的中坚力量，要在发展机会、经济利益、组织权利等方面明确地向他们倾斜。
六、管理方略
1.成长风险管理
硒耘人应始终居安思危，在高速成长中对风险进行有效的控制。
1）规模控制。严格执行产业政策，遵循已达成共识的投资理念；遵守效益优先，适度扩张的准则，力忌头脑发热的思维方式和“大跃进”式的发展情结。尤其在高速成长阶段，要对风险防微杜渐，保持足够的控制力。
2） 财务保守。恪守稳健的财政政策，保持合适的负债率和良好的资产结构。规范公司资产关系和责任限度，防范债务负担转嫁到公司。
3） 缓解。在快速发展过程中，通过制度规范及时有效地调整组织内部利益关系，通过疏导沟通化解可能造成风险的各类 和矛盾。
4）危机处置。设立风险预警系统；设定危机处理的程序；明确危机事件的处置责任人；提高处理危机事件的能力。
5）领导架构。实践充分证明，领导班子的稳定是降低、消除企业风险的重要条件。要通过制度，保证领导体制的规范，领导政策的稳定，领导人的平稳过度和理念、政策、战略的延续。
2.决策管理
决策管理的目的在于保证决策过程的科学性和决策结果的有效性。主要原则有：
1）在各级决策主体之间规范而明确地划定各自的决策权限范围，避免越级决策或推委责任的现象出现。
2）各级决策主体均按法定的决策程序决策。任何人不得搞非程序决策。
3）各级决策主体决策时，每个参与决策的人员均需承担相应的决策责任。各项决策，均需保留可核实和查证的记录。
4）决策中主张多体现 ，决策后强调体现集中。对决策过程、执行情况、实施结果要进行制度化的监控。
5）决策应广泛汲取内外各方面的智慧源泉，尤其对利用外脑给予充分重视，并视为顺应知识经济的明智之举。
3.信息网络管理
信息管理是新世纪企业管理的核心内容。重视采用计算机和网络新技术，改进企业管理手段。
1）导入数字化管理概念，积极发展和推进电子商务。在内部构建信息网络平台，提高内部信息资源共享的程度；对外与国际互联网络高速互联，逐步实现业务管理和商务活动电子化，信息流转扁平化，从而提高对市场的反应速度和运行效率，增强信息时代的适应能力和前瞻行为能力。
2）以超前的思维、积极的态度和实用高效的原则建设信息网络。在信息网络系统运行管理上，明确各环节责任人和操作规范，注重信息的真实性、安全性和时效性。
3）充分利用在互联网上的信息窗口，宣传形象与品牌，加强与顾客的联系和沟通，为未来发展寻找机遇。
七、附则
章程的制定和修订
公司负责制定本章程及其相关的制度、政策文件，推动章程实施。
本章程将随着公司的发展而补充、完善。原则上每五年修订一次。修订的程序、方式和责任人由公司决定。
本章程由公司或指定的职能部门负责解释。
|
|
|
|
|
|
